皮具加工厂如何更好的提升企业竞争力

传统皮具企业的改革，很多都是从小 散 家庭作坊等发展起来所以存在很多问题！ 但是当发展到一定阶段必须，就会面临改革正规企业化运营！不接受正规企业化的就面临市场的淘汰竞赛！落后的懒散随意的管理将被市场抛弃

但企业的改革，也可以从建立绩效考核、重组架构、优化流程入手，虽然不会在一、二个月内见效，但兵不血刃，在不知不觉中让全体员工接受。提升企业竞争力

下面是一位在广州皮具厂工作多年，从车间生产主管走到厂长、总经理职务的皮具人，讲述如何从生产系统流程入手，提升产能和效益的经验分享：

一、好的管理也是生产力！

现今皮具行业进入设备、半自动化 设计自动化，广泛应用与皮具开发设计的各个环节、自动排板和开料系统等等，但在中小皮企，管理方式仍是传统手工为主。大量的手工劳动，台面、车工，一个人一台机的模式基本无法改变，尤其是小型加工厂，受宥于经济能力，作坊式的原始方式同样存在。只不过谁的布局得当，主要质量把握得当，谁的管理方法更系统更有针对性，谁就能获得更大生产效率。

1、技术至上的理念：“工欲善其事，必先利其器。”良好的技术是一个工厂制胜的保证。我赞成技术等级的观点，有些工厂评选星级员工、明星员工，重奖技术革新、技术发明等等，都是非常好的。我建议皮具厂也要设立技术攻关小组（不等同于板房）。对以往生产的款式中的成功之处进行总结，对即将投产的款式上将要遇到的难题进行研究、攻关。好的小工具、小模具对提高产品质量、提高工效起着相当大的作用。

2、以人为本的理念：俗话说：“管物容易管人难”，这话不假。这个话题各有各的见解，一时难以说尽，举个例子：

某技术人员一直表现很好，偶然出错，被罚了五百元，情绪低落，无精打采。恰好当时他父亲生病住院。厂长亲自去医院探望，送上水果，外加五百元慰问金。第二天，该技术员精神振奋，判若两人。本人主张以中庸之道解读“人性化”管理的宗旨，不偏不倚，奖罚分明，对人对事公道公平，有的时候甚至委曲求全，顾全大局。

3、中小企业的老板不大懂管理皮具厂，但又放心不下，怎么办？有一个“土”招：监控三大表，规定工厂必须按时传真给自己。

第一张产量表，上一天各组各个款式的产量数字，第二天上午九点钟发传真；

第二张检查表，每天下午四点半，质检人员必须会同车间主任、组长、小检随机抽查每组三件大货，记录下问题点及改进措施，每人签字，五点半发传真；

第三张出货表，上一天出货的数字，第二天上午十点钟发传真。表上要注明订单数、出货数对照，订单交货时间与实际交货时间的对照。

当你每天看到这三张表，你已经大概了解工厂管理人员所做的工作了。

二、车工小组优化重组

车工小组要根据生产品种来组建，复杂的款式工序多，需要要多人分组长流水，而在变换简单的款式时则应把大组切分成两个甚至三个短流水。每个小组实行目前我们常见的单件流连贯性流水作业，减少在制品积压和批量返工。（注：上面体现了柔性化流水线的思想）

每道工序的合理搭配车工台面，哪些工序需几个人做，哪些工序只要一个人做，要安排好。最忌的是半成品积压而就是出不来成品。还有，如果工价不合理也会造成一窝蜂地抢某道工序，而其他的工序则不愿做。

每个组的人员技术高低也要搭配合理：技术高的A级工，中等的B级工和初等的C级工要根据厂里的实际情况进行统一分配，一般比例为20%，60%和20%。A级工做最难的工序，工价较高，依此类推，一定要让技术过硬的工人拿到最高的工资，鼓励员工学技术。

如果出现技术差的反而拿高工资就是不正常的，必须纠正。

有条件的，要每过半年对车工进行统一考试，使每个工人有公平的机会获得技术等级的提升。在公认的状态下提升。其他生产小组也要依照上述原则，有必要树立技术等级观念，要在全厂形成学技术的氛围。

三、生产现场的规章制度

建立生产现场规章制度相当重要，可以避免平时很多不必要的管理问题和突发事件，以维护正常的生产秩序。如：上班擦机试车，检查是否漏油；下班抬针压布头；衣片不准落地；台板周转箱要保持干净光滑；返工必须当天清等等，要落实谁检查，怎么奖怎么扣？厂长是制度的制订者，车间主任是推行者和检查者，组长是执行者，而每个职工是责任人。要在规章制度的框架下，制定每个工种的工作职责。（注：可通过建立《员工手册》、《SOP手册》、《企业制度DVD》等方式推行）

这里建议，最好不要车工车间往后道送包包，而应由后道车间到车工车间去领，领的时候后道检验员一起去，先粗略看一下是否有油污，线头，色差，里料长出来，压死印等以及其他明显的问题，发现有明显的问题不要领走，必须返工后才允许流入下一道，至少控制了一部分问题。其他工序也是这样，先检查再放行。

四、生产现场的管理

好的管理可以很大程度提升生产效率，生产效率在于管理。合理安排人员以及工序安排等。目前皮具工厂常见的JIT和单件流模式都能有效解决这几个问题：

管人：人盯人，做下一道时先检查上一道，上一道做得不好要退回去，不能不负责任做下去。组长和小检要流动检查每个人每一道做得对不对，好不好。

管事：工序安排是否合理，人员调配是否得当，关系到产品的产量和质量，也直接关系到每个人的收入，这就是管事。

管物：领取衣片及辅料有无差错？有无记录？有无浪费？这些非常重要。

以上述人事物管理作为原则，制定组长，收发员，小检等人员的管理职责。

五、要注重时效和管理的刚性

1、强制执行产前会制度。每个款式投产前必须开产前会，有关的车间主任，组长，小检，巡检，机修工，锁订，大检都要参加，由技术人员主讲，人手一份工艺单或生产制造单，大家分析讨论，分解工序，消化关键点，形成共识。要有会议记录，每个人都要签字，以视明白。

2、首件示范制度。大货在流水线上出产的首件，应马上做后道锁订，量尺寸，检查有无问题，如无问题即表明可正常生产，有问题可及时加以解决，避免大货下来了很多而发现问题太晚以致造成很大损失。

3、抽查制度。每天要抽出半小时，集中抽查车位上的成品或半成品。每个小组随机抽三件，由巡检牵头，车间主任组长小检参加，彻底检查尺寸，工艺，做工以及外观质量，逐条记录。不符合的要提出返工和纠正意见，并作为考核组长和小检的依据之一。如果第二天仍然不改，轻度问题加重扣分，严重问题停产整顿。

缝制车间是皮具生产的重点，要全力从技术，管理，政策等各个层面打造，使之成为过硬的环节。其他部门要配合，支援，服务于车工车间。

六、建立激励制度，向一线车工倾斜

1、全厂围绕如何为车工车间服务展开讨论，形成共识，在此基础上制订每个工种的工作职责和考核制度。

例如，开料工，虽然实行的是计件制，但如果车工车间产量低返工多，开料工也拿不到较高的工资。不要以为开料工跟车工关系不大，其实是一个利益共同体。开料工为车工服务体现在平时的交流和沟通，比如开料不好，影响皮具外观，开料工除了要校正外，还应及时与车工车间联系，纠正开料的质量。

2、对车工的政策倾斜，不是一味地提高工价，而应该在提高技术，提高工作效率的同时同步提高。前面提到过车工的技术考核问题，对于在短时间里技术提高很快的工人应当给予奖励。培养熟练的车工不是一朝一夕的事情，因此她们每提高一点，都是可喜的。

于某个车工，只要她能做出漂亮的做工，可以在小组里进行展示，以示鼓励。对于返工最少的工人也应鼓励。（中查要记录返工数）

3、开料质量直接关系到成衣质量，开料车间应经常走访车工车间，听取车工车间的意见和建议，改进开料工作。大多数工种应在自身的计件工价中加入车工平均质量和产量的考核比重，以此来增强服务于车工车间的观念。促使车工工意识到全厂在为你服务，而你更应该把本职工作做好，而一旦车工生产的效率提高了，全厂的生产效率也会随之有明显的提高。