一：树立合理的人才观念是关键

1.人才要合理使用

在狮岭有这样一个怪象，只要稍微有能力的人，就会被各家工厂想尽一切办法挖墙脚，甚至有些企业老板们，一直在抱怨缺乏人才，但实际上人才就在企业内部。按照海尔总裁张瑞敏的说法，“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多领导一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是合适自已企业使用的人才。只要符合岗位的需求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。 在此引用一下松下幸之助的一句话“他认为顶尖人才自负心强，不安心工作，中上等人才会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。”

2.防止人才凑合使用

而在企业里与人才使用的高消费相对应的是人才的凑合，表现在需要用高素质、高能力才能完成的工作岗位，如设计、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘，这无疑会影响工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终回影响到企业目标的实现。

3.保证核心团队人员的稳定

在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其它资源，甚至可以影响到其它员工的士气和整个组织的氛围。对企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断地在招聘人员上花费时间和精力，其成本可想而知，而且匆忙从社会上招聘来的人不一定能够马上胜任工作。

4.加强培养人才观念

企业需要的大多数人才要自己培养，高薪招聘特殊人才只能是少数。企业在培养人才上要舍得投入，要下大力气，通过建立学习型组织，周而复始培训与考核，鼓励员工间、不同工作岗位相互学习，培养自己的人才，企业的竞争就是人才的竞争。

二、降低人力成本控制的方法

关于人力成本管控，最好的节约就是学会花钱，即通过精细化、分权集中利润的管理来提高劳动生产率，可持续发展之路，当然这其中离不开创新。这才应该是我们管控人力成本的主导思想。

1.围绕核心团队，优化组织结构

控制人力成本的关键之一是要合理管控人员编制，对于企业来说，就是要减少中间层，精简部门，提高效能，实现组织结构从“橄榄型”到“哑铃式”的转变。所谓“橄榄型”，即中间层臃肿、高层和基层明显不足的企业，从人力成本管控的角度看，“橄榄型”企业必然会导致人员臃肿。这样的企业“大脑”不够发达，“手脚”没有力量，往往大家所感受到的是后劲不足，组织没有竞争力；而“哑铃式”组织结构则是打掉了中间层，使得“大脑”高度发达，信息很快传达到基层，管理动作效率很高，有效提升组织。

2.优化流程，去掉不增值的环节

在现在企业生存环境下，大多数的企业都面临着很大的成本压力，不过控制成本如果没有优化流程，仅靠管控编制其效果还是极有限的。例如，很多工厂的老板都想着找一能力强的人，身兼数职代理工作，从表面上看人工成本确实减少了，因在其部门运转的过程中没有有效的疏理优化流程，往往造成隐性的浪费更大，如果企业部门衔接间实行流程再造，去除繁琐，简化程序的同时并做好流程节点控制，优化组织结构，并在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，对每个作业流程必须做到时时优化。比如对每一款产品的每一道工序、每一个具体操作都要制定严格的操作标准。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的。

3.加强时间管理，降低无效成本

要想降低人工成本，还有一个变量必须控制，即时间。加强时间管理，坚守把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。例如可以高管开始，由上至下，制订每月，每周工作计划，把每天要做的事情列出清单，有效授权并高效沟通。重点消除三大“时间杀手”——电话、会议、邮件/文件。

目标管理（绩效管理）也不是万能的，三个和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中，老和尚先是采用科学管理技术，引入排班制度，虽然开始时效果不错，但时间一长，有的和尚偷奸耍滑，挑的水少，其他和尚当然会有意见。于是再次引入绩效考核技术，谁挑水挑得好，老和尚就给他一些奖励，但奖励的效用总是递减的。在企业中也存在类似的问题，如何有效利用绩效管理达到企业共赢呢？

三、通过绩效管理降低人力成本

绩效简单地说就是利润，通过绩效管理实现人力成本控制，我认为就是要实现工资的弹性制度，做到能者多得，而不是能者多劳。对于制造企业，目标管理是最适合的绩效管理工具。我们的目标管理主要包括二大类，经营目标和管理目标。例如：生产则主要是：产量，质量，人员流失率，及成本控制。成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握四个关键点。

1.推行绩效管理的前提。绩效管理做为管理工具有其适用性。实施绩效管理有一大前提，团队有共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与企业目标高度保持一致。并加强对员工的培训和职业引导，循序渐进地介入实施绩效管理工作。

2.合理制定薪资与福利，有效利用好荣誉激励机制。合理制定奖金数额，是实行绩效管理的关键。透过指标做管理，透过经营作奖惩，切忌在过程中将奖励做成福利，同时要将奖惩做成投资。

3.绩效实施的组织保障。成立绩效推进小组，才能有效的确保公司的各项绩效措施能够顺利推进。绩效管理若得不到管理层持续的支持也将胎死腹中，同时要明确组织架构人员职责，权利及权限范围并能利用数据量化，明确组织目标，统一思想，上下同欲。

4.宣传造势，营造氛围。一是宣导企业未来愿景，强化团体总体目标，并加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效考核与奖惩上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的统一思想；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；三上三下反复质询确保行动措施的有效四是加强绩效推进改善反馈工作，持续推动。

总之，一个企业想要保持健康的发展模式，必须要具备良好的人力成本控制能力，坚持从完善目标管理、推动合适企业的绩效考核等环节入手，确保成本管理不失控。

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